一、從企業成本管理形成與發展上看戰略成本管理

關于企業成本管理的形成和發展有多種不同的觀點，目前尚未形成統一的認識。這些觀點反映出不同學者在對成本管理形成與發展認識上的不同，所劃分的階段也有所不同。有代表性的成本管理（成本會計、成本管理會計）形成和發展的階段劃分觀點有：（1）按近、現代歷史分期的方法劃分為原始或早期成本會計、近代成本會計和現代成本會計三個階段；（2）以企業管理理論的發展為依據劃分為企業成本的經驗管理階段、科學管理階段和現代管理階段三個階段；（3）按管理方法的產生和運用的程度劃分為標準成本管理時代、本量利分析和直接成本計算時代、作業成本計算時代和市場驅動成本時代；（4）按管理過程中的環節劃分為以事后分析利用成本信息為主的階段、以事中控制為主的階段、以事前控制為主的階段和戰略成本管理階段四個階段。

對于成本管理形成和發展的階段劃分，還有一些值得研究的問題。（1）關于按近、現代歷史分期的劃分。比較幾種觀點，對原始或早期成本會計階段時間的確定是一致的，都是1880～1920年，但在第二和第三個成本會計階段的時間確定上則有所不同。如對第二階段的時間確定，一種觀點認為是1920-1950年，另一種觀點認為是1920~1945年。確定1950年或1945年的依據是什么？這是需要進一步研究的問題。（2）關于早期的成本管理或成本會計。一般認為，早期的成本管理只是事后進行成本計算，沒有事前和事中的成本管理，或者說沒有形成事前、事中和事后相結合的成本管理體系。實際上早期的成本管理有事前和事中管理的內容。早期的事前成本管理是管理者依據經驗、事先確定目標和不同時期實際成本比較所確定的差異進行的，事中成本管理主要是通過監工的監控進行的。（3）關于以企業管理理論的發展為依據的劃分?，F在有學者認為在科學管理階段與現代管理階段之間還有一個近代管理階段（20世紀40～70年代），在成本管理的科學管理階段與現代管理階段之間還有沒有必要加上一個近代管理階段呢？（4）關于按管理方法的產生和運用程度的劃分。這種劃分很難反映出不同發展階段的本質特征和基本內容。

筆者認為，對成本管理形成與發展過程進行階段劃分要考慮三點：（1）管理會計的形成與發展；（2）每一階段形成和發展的重要標志和本質特征；（3）事物由低級向高級、由簡單到復雜、由量變到質變、漸進性與飛躍性統一的發展特征?？紤]這三點，可以將企業成本管理的形成與發展過程大致分為三個階段，即：（1）初級成本管理階段：初級成本事前、事中和事后管理相結合的階段（19世紀80年代～20世紀20年代）；（2）中級成本管理階段：中級成本事前、事中和事后管理相結合，戰術管理重于戰略管理的階段（20世紀20～70年代）；（3）高級成本管理階段：成本戰略管理與戰術管理并重的階段（20世紀80年代以后）。

1.初級成本管理階段：這個階段的成本管理是簡單的成本管理。關于這個階段的成本管理的形成與結束有兩個重要的標志，一是1885年H.梅特卡夫（H.Metchcalfe）的《制造成本》一書問世，一是1919年在美國和英國成立了成本管理的社會組織。

2.中級成本管理階段：中級成本事前、事中和事后管理相結合，戰術管理重于戰略管理的階段。這一階段的成本管理是較為復雜和較為成熟的成本管理，經歷了半個世紀，開始于標準成本法和預算控制法（1922年麥金西的《預算控制》一書問世）的產生和應用，結束于成本事前、事中和事后管理相結合的較為完善的體系的全面形成。在這一階段有幾個值得說明的重要內容。

摘要：21世紀，酒店行業的競爭越來越激烈，尤其是隨著國外一些知名飯店集團陸續進駐我國，我國的飯店業的競爭壓力也越來越大，而戰略聯盟將成為我國飯店企業贏取競爭優勢的更現實選擇。聯盟伙伴選擇是飯店戰略聯盟建立的首要環節，是戰略聯盟賴以存在的基礎，也是聯盟成功的必要條件。

關鍵詞：飯店企業;戰略聯盟;伙伴選擇

1我國飯店企業戰略聯盟的意義和現狀

1.1我國飯店企業戰略聯盟的意義

21世紀，世界飯店業的集團化、全球化的速度不斷加快。隨著中國加入WTO,全球經濟一體化將在中國進一步發展，我國飯店業要想在世界飯店業市場站穩腳，創建國際品牌,就必須著眼于國際市場，加強聯合、優勢互補，打破區域分割、單一品牌的經營模式，突破現有體制的禁錮，大力發展戰略聯盟。我國飯店企業應與其他競爭對手建立橫向戰略聯盟，組成聯合艦隊，以“銷售聯合體”、“命運共同體”等方式攜手共進。飯店企業還可與旅行社、旅游經銷商、航空公司等建立縱向的戰略聯盟，也可以采用現代網絡技術，組建相對松散的聯合體。

1.2我國飯店企業戰略聯盟現狀

一、戰略制勝法寶的作用

企業發展到一定程度后，總會面臨某種或多種業務多元化還是專業化發展的戰略性經營方向選擇問題。提出多元化發展的要求，通常是以現有業務的發展前景欠佳或企業實力強大為前提假設的。如果企業實力不夠強大，集中力量進行專業化經營無疑從根本上是最佳選擇，采取多元化的做法往往會造成管理資源及管理手段的精力分散、業務遍地開花、經營效益滑坡的結果?？紤]到在全球競爭環境中，與國際大公司相比，我國的許多企業發展歷史不長，管理經驗欠缺，競爭實力尚有待于進一步積累，也許今后很長時間內，都還需要將專業化經營作為首選戰略。而在企業實力較強允許多元化經營時，最好考慮選擇與原有業務存在一定的管理、運行、技術、原料、生產、營銷、文化等相關性的新業務，因為，有研究表明：多角化進入一個與企業原有業務毫不相關的全新領域，其成功的可能性很小。

在縱向一體化發展方面，盲目進入，從而造成經營困難或引發產業鏈不利重組，也是許多企業容易產生的誤入歧途問題。如：一個經銷他人產品的企業，在建立了強大的市場終端銷售服務網絡后，是否可以考慮投資生產自己品牌的產品（前向一體化）？一個專業從事零配件生產的企業，在市場占有率達到50%以上并形成絕對優勢時，是否可以考慮自己組裝生產整機（前向一體化）？為了作出此類決策，至少需要考慮：這種一體化拓展對于產業鏈企業原有經營領域與新進入領域的競爭態勢的沖擊與影響，對于企業自身經營的綜合業績及風險的正負影響，是否有助于加強企業現有業務領域的競爭力？是否有助于建立更好的產供銷合作伙伴關系？是否會引發產業鏈前后向企業關系結構的重組并給企業自身發展創造更大的空間？如果本企業不作努力，競爭對手企業是否能采取一體化發展的做法？

而戰略競爭力對確定企業經營領域發揮重大作用，因為戰略的本義是對戰爭全局的謀劃和指導。企業經營戰略是把戰略的思想和理論應用到企業管理當中，為了適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而制訂的總體性和長遠性的謀劃。戰略競爭力對企業走多元化還是專業化的經營領域能夠作出科學的分析和選擇。也能夠將戰略規劃實施到位，企業戰略競爭力主要包括五項相互聯系的管理任務：第一，提出公司的戰略展望，指明公司的未來業務和公司前進的目的地，從而為公司提出一個長期的發展方向，清晰的描繪公司將竭盡全力所要進入的事業，使整個組織對一切行動又一種目標感。第二，建立未來平臺的目標體系，將公司的戰略展望轉換成公司要達到的具體業績標準。第三，制定戰略、達到期望的效果。第四，高效、有效的實施和執行選擇的公司戰略。第五，評價公司的經營業績，采取完整性措施，參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行。

二、對戰略制勝法寶的理解

在知識經濟和全球一體化的今天，我國企業家與國際上的CEO一樣，在戰略制定和選擇方面均面臨著一個突出問題，那就是如何在越來越復雜多變的環境，或者準確地講是在動態競爭的條件下，通過有效地實施企業戰略管理，保證企業長期、穩定和持續地獲得高于市場平均水平的收益率。而在動態競爭的條件下企業戰略管理制定與實施成功與否、戰略管理的作用發揮得好壞，其歸根到底就是企業戰略競爭力是否培育與構建，以及如何有效的建立戰略管理運行體系和有效監控與運行。那么，什么是戰略競爭力？我們認為戰略競爭力是指在實施長遠性和根本性的戰略發展目標時，給經濟與社會發展所帶來的無形的或潛在的利益，是企業未來發展和競爭的根本點。

摘要：本文介紹了戰略實施的重要性、步驟及目前最熱門的戰略實施工具——戰略圖和平衡計分卡。然后以這兩種工具為視角，結合惠普公司的案例，分析了競爭情報在戰略實施中的作用。

關鍵詞：戰略實施戰略圖平衡計分卡競爭情報

競爭情報從誕生之日就與戰略管理緊密結合：歷屆國際競爭情報盛會SCIP(競爭情報從業者協會)年會的主旨發言人中，有很多就是戰略管理大師，除了以競爭三部曲名揚四海的邁克爾·波特，還有加里·哈默爾、奎恩·斯皮特澤等。但目前關于競爭情報和戰略管理的理論大都是從競爭環境和競爭對手角度分析，很少從戰略實施的角度審視競爭情報的作用。本文嘗試從此角度進行討論。

一、戰略實施

1.戰略實施的步驟

按照卡普蘭教授和諾頓博士的觀點，戰略實施首先要建立戰略管理辦公室，它不同于企業的戰略研究部，主要是幫助各部門提煉戰略地圖及召集戰略回顧會，搜集計分卡上各項指標的信息，并進行分析處理;第二步是開發戰略圖;然后制定公司平衡計分卡并分解到部門和個人;接著進行戰略回顧，收集大量信息數據，以關注戰略實施情況，評價平衡計分卡上的各個指標;最后將平衡計分卡與績效考核相聯系。

摘要：本文介紹了戰略實施的重要性、步驟及目前最熱門的戰略實施工具——戰略圖和平衡計分卡。然后以這兩種工具為視角，結合惠普公司的案例，分析了競爭情報在戰略實施中的作用。

關鍵詞：戰略實施戰略圖平衡計分卡競爭情報

競爭情報從誕生之日就與戰略管理緊密結合：歷屆國際競爭情報盛會SCIP(競爭情報從業者協會)年會的主旨發言人中，有很多就是戰略管理大師，除了以競爭三部曲名揚四海的邁克爾·波特，還有加里·哈默爾、奎恩·斯皮特澤等。但目前關于競爭情報和戰略管理的理論大都是從競爭環境和競爭對手角度分析，很少從戰略實施的角度審視競爭情報的作用。本文嘗試從此角度進行討論。

一、戰略實施

1.戰略實施的步驟

按照卡普蘭教授和諾頓博士的觀點，戰略實施首先要建立戰略管理辦公室，它不同于企業的戰略研究部，主要是幫助各部門提煉戰略地圖及召集戰略回顧會，搜集計分卡上各項指標的信息，并進行分析處理;第二步是開發戰略圖;然后制定公司平衡計分卡并分解到部門和個人;接著進行戰略回顧，收集大量信息數據，以關注戰略實施情況，評價平衡計分卡上的各個指標;最后將平衡計分卡與績效考核相聯系。